Haz este experimento: ve a la librería más cercana y acércate a la sección de libros de management. Recorre visualmente los títulos. Te vas a sorprender. 

Pronto estarás intoxicado de “lucha por el mercado global”, “guerras empresariales”, creación de “imperios comerciales” y “pelea por la supremacía”. Después de unos minutos ya no sabrás si estás en una librería o en la biblioteca de West Point.

Existe una llamativa profusión de metáforas militares usadas en una disciplina (el management) que, a priori, tiene poco que ver con el arte de la guerra.

La mayoría, sin embargo, no está de acuerdo conmigo. De hecho, “El Arte de la Guerra” es el nombre del clásico del gran estratega militar chino Sun Tzu, que se convirtió hace tiempo en libro de consulta de millones de gerentes.

La guerra es la metáfora suprema de los negocios. Nos proporciona la embriagante sensación de que nos hallamos enfrascados en una lucha a muerte, aunque nos dediquemos a producir galletas o juguetes.

¿Por qué sucede esto?

En primer lugar, por algo que los economistas llaman “juego de suma cero” y que subyace en todas las “visiones guerreras” de los negocios. Un juego de suma cero es la situación en la que lo que gana cualquier persona o empresa es necesariamente lo que pierde otra. No se crea riqueza, sino que se distribuye.

En un juego de suma cero para ganar dinero es necesario que otro lo pierda. Si esta es la situación (si creemos que así funciona la economía), no es llamativo entonces que todo el mundo se ponga el casco y busque con quién tiene que pelear por su parte.

Sin embargo, el Premio Nobel de Economía Robert Solow demostró a mediados del siglo pasado que la mayor parte del crecimiento de un país, a largo plazo, se origina en la innovación (en el cambio tecnológico, más precisamente), y no en la acumulación de tierras o capital.

Para el caso americano ese porcentaje llegaba al 85%. En una palabra: para crecer es más importante crear (y cooperar para hacerlo), que pelearse por acumular. ¿De dónde sacamos entonces la idea de la suma cero?

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Para Benito Arruñada, profesor de la Universidad Pompeu Fabra, esta mentalidad podría ser un resabio de la época de las cavernas que quedó en nuestro cerebro. Según Arruñada, que recogió numerosos trabajos de sicología evolutiva, tenemos básicamente el mismo cerebro que desarrollamos durante el Pleistoceno (desde 1.800.000 AC hasta 10.000 AC), con su conjunto de reacciones instintivas y de sentimientos primitivos, aunque enfrentemos un entorno que ha cambiado vertiginosamente en los últimos 10.000 años.

Sostenemos pautas de conducta y sistemas de respuesta ante ciertas situaciones que serían muy útiles en el ambiente de las tribus de cazadores y recolectores que vivían hace medio millón de años, pero resultan muy inadecuadas hoy.

“Para crecer es más importante crear (y cooperar para hacerlo), que pelearse por acumular.”

Por ejemplo, uno de los condicionantes prehistóricos del comportamiento humano actual está dado porque entre 1.800.000 AC y 10.000 AC la evolución tecnológica fue prácticamente nula. Como resultado, el crecimiento económico fue casi inexistente.

Un cerebro adaptado a ese ambiente debe por fuerza funcionar bajo el supuesto de que la riqueza es una cantidad fija e inmutable. Por lo tanto, el único modo de obtener más (en términos materiales), es quitar a otros miembros de la sociedad lo que ellos tienen.

Más para mí significa menos para ellos.Y viceversa. Nos guste o no, parece que el “chip” del juego de suma cero, nos viene desde el Pleistoceno y lo tenemos incorporado.

El hecho de que en la prehistoria (y más cerca en el tiempo también), esta mentalidad llevara a la lucha por territorios y actualmente lleve principalmente a feroces contiendas comerciales, es solamente un cambio superficial, aunque benéfico, obviamente. La mentalidad subyacente sigue siendo: la riqueza es limitada, lo que yo quiero se lo debo quitar a alguien.

La mentalidad subyacente sigue siendo: la riqueza es limitada, lo que yo quiero se lo debo quitar a alguien.

En los últimos 10.000 años el mundo ha cambiado más allá de nuestros sueños. Por desgracia, las bases profundas y primitivas de nuestros comportamientos contradicen frontalmente a las bases de la prosperidad.

Nuestro cavernícola interior nos sigue diciendo que usemos el garrote, que en esto se trata de ganar o perder, que no hay suficiente para todos y que no vale la pena cooperar.

¿Cómo superar este problema?

Lamentablemente no hay respuestas simples. Aunque un primer paso en la dirección correcta puede ser reconocer que al analizar una situación de negocios determinada tenemos un sesgo, una tendencia.

Es el sesgo que nos lleva a ver en las relaciones comerciales potenciales conflictos o choques de intereses. Nuestro primer impulso, por decirlo así, es ver la oposición de intereses y la disputa.

Reconocer ese sesgo que tenemos y contrapesarlo con un análisis más objetivo que tome en cuenta los aspectos creativos de cada situación empresarial (las oportunidades de innovación o cooperación, por ejemplo), es una forma de mantener a nuestro cavernícola a raya.

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