Yo me encontraba sentado en la mesa de reuniones del despacho de una de las gerentes de una importante empresa. El nivel de frustración de la ejecutiva se transparentaba en su rostro, mientras me miraba fijamente:
– Tengo que decidir hasta la compra de los productos de limpieza. ¿Te parece lógico eso?
Por supuesto que no, eso no era lógico en absoluto. Pero tampoco era lógico que no lo delegara. La situación era extraña pero es menos inusual de lo que parece.
Es uno de los grandes misterios del mundo de los negocios. Todos estamos de acuerdo en lo importante y necesario que es delegar. Sin embargo, a la hora de la verdad la mayoría encuentra difícil hacerlo.
Siempre hay una excusa y, por supuesto, a menudo la clave es que “nadie lo hace como yo”. Quizás sea por eso que tradicionalmente se ha atribuido la dificultad para delegar al perfeccionismo. El deseo de hacerlo todo uno mismo para asegurarse que la tarea sea hecha sin ningún error.
Esto puede ser parcialmente cierto, pero conozco otra razón que parece explicar un porcentaje mucho mayor de los casos. La he llamado el Síndrome de Churchill.
Este consiste en la sensación (inculcada desde que somos niños), de que todo logro y, más que nada, todo mérito, proviene del esfuerzo. Sangre, sudor y lágrimas, diría don Winston.
Si no nos cuesta, si no sufrimos, si no nos esforzamos hasta que estamos exhaustos, entonces el logro no vale. No hay logro. No lo merecemos. No tiene sentido.
La lógica de la delegación, por el contrario, tiene el acento puesto en la practicidad. En la búsqueda del objetivo del modo más eficiente posible. No se centra en el esfuerzo, ni en la lucha ni en los objetivos ganados con el sudor de la frente. Se enfoca en la forma más lógica y, por lo tanto, también menos difícil de lograr lo que uno se propone.
Después de todo, ¿qué es lo que estamos buscando? ¿No es cumplir el objetivo?
Sobrecargarnos de tareas o demorar su ejecución porque nos transformamos nosotros mismos en el cuello de botella de la organización, es la forma más directa de reducir la eficiencia de la empresa y poner en riesgo los objetivos.
Es obvio que las enseñanzas y el enfoque de Churchill son enormemente útiles y pertinentes en otros contextos. Cuando no hay más alternativa que la lucha, se lucha. Y se hace con determinación y sin descanso.
El punto es que la vida no es todo el tiempo lucha. Y lo cierto es que a veces transformamos en lucha situaciones que no tenían por qué serlo. Estamos condicionados en cierto modo a funcionar en el “modo pelea”. No por nada hicimos del clásico militar de Sun Tzu, El Arte de la Guerra, un best seller en las escuelas de negocios. ¿No nos hemos pasado un poco?
Hay además, otro elemento que conspira para delegar libremente: el ego. Delegar impone aceptar una forma de gestionar que es ego-free. Hay que confiar en quién se delega (luego de haber seleccionado a la persona cuidadosamente, por supuesto), y reconocer el mérito de esa persona cuando se lo merece. Hay que aceptar que el mérito no es siempre nuestro ni tiene porqué serlo.
Es necesario entender que no somos peores gerentes porque el trabajo, por importante que sea, lo ha hecho un miembro de nuestro equipo.
Un buen técnico de fútbol no pretende entrar al campo para patear una falta o ejecutar un penal. Por bueno que haya sido en sus tiempos.
Un técnico confía en sus jugadores. Incluso para que tomen ciertas decisiones durante el partido que él no podría comunicarles.
¿Tienes un puesto de dirección? Piensa en lo siguiente: cuando tienes una tarea importante que desarrollar, una cuyo éxito será central para el desempeño de tu área, ¿te sientes cómodo delegándola? Supongamos que tienes una persona en tu equipo que puede desarrollarla tan bien como tú. ¿Igual te sientes cómodo delegando? ¿No sentirías que ese trabajo te corresponde? ¿Sentirías que no tienes mérito alguno en ese éxito si la tarea la realiza otra persona a tu cargo?
Esa es la clave. Cualquier persona que dirige un equipo o un proyecto debería hacerse esas preguntas. Haz el test y averigua si tienes el Síndrome de Churchill.