Muchas de las personas interesadas en las startups y la creación de empresas nuevas suelen ver a las “grandes corporaciones” como una especie de monstruos que te extraen tu creatividad y energía.
Lo cierto es que quienes trabajan en una gran empresa a menudo tienen el mismo interés por innovar y por crear proyectos y productos nuevos, que cualquier emprendedor. Tienen pasión por hacer las cosas mejor y saben que en cierta medida depende de ellos mismos.
Son las personas que se han dado cuenta (o están en ese proceso), que en realidad, como dice el fundador de Linkedin Reid Hoffman, ellos son su propia empresa y tienen que tratar su carrera como su propio negocio.
Su mentalidad y sus habilidades son las de un emprendedor, pero su ámbito de acción son las empresas de otros, no su propio start up. En pocas palabras: son intraemprendedores.
El intraemprendedor actúa dentro de una empresa con la mentalidad y las habilidades de un emprendedor. Estas son las personas que entienden que las grandes empresas no son los villanos del mundo económico, sino que en un mundo que cambia a gran velocidad hacen lo mejor posible dentro de las circunstancias y con las herramientas que tienen.
Ese es el mundo en el que hay que moverse y en el que se mueve el intraemprendedor. Y para moverse con efectividad en ese mercado laboral inestable y cambiante lo que tiene que ofrecer no son horas de su vida, son soluciones. Exactamente igual que un emprendedor.
Un programa para implantar la innovación en la empresa tiene que ofrecerse de esa manera, como una solución. Una solución a los problemas percibidos dentro de la empresa.
Existen tres elementos clave para realizar una propuesta de este tipo:
1.Ganarse la oportunidad. No es posible ofrecer una solución superadora a algún problema desafiante, si antes no se ha cumplido con las expectativas que la compañía tiene con respecto a nuestro trabajo, en las áreas que tenemos responsabilidad.
Lo primero es lo primero. Las oportunidades para presentar ideas o proyectos se ganan, y eso se hace desde el desempeño que tengamos en nuestras tareas normales. Enfocarse en “lo nuevo” sin hacer bien “lo viejo” es una receta para perder credibilidad e influencia.
2. Relacionar la propuesta con un objetivo concreto. Es difícil que nuestro jefe o el dueño de la empresa esté interesado y motivado por la innovación, así, en general. Si lo está, tanto mejor, aunque habrá que ver si ese interés es genuino o simplemente una tendencia de negocios que se quiere incorporar para vestir un poco la imagen de la empresa.
Lo más común es que las personas con responsabilidades directivas estén interesadas o preocupadas por objetivos que parecen más prosaicos pero son los verdaderos desafíos.
Cosas como una amenaza competitiva (actual o potencial), necesidad de superar un estancamiento de ventas, rentabilidad demasiado baja o escasa productividad de los recursos humanos, son algunas.
Es necesario relacionar nuestra propuesta con algún objetivo concreto que esté en el radar corporativo en ese momento, mientras más urgente y prioritario mejor. Esa es la garantía no sólo de que nos presten atención, sino de que verdaderamente estemos orientando los esfuerzos hacia algo que cree valor para la compañía.
3. Ganar confianza con pequeños éxitos. Es un tema repetido, pero no por eso menos válido. Las cosas se hacen de a poco, especialmente la confianza que debe ganarse de parte de quienes autorizan el uso de los recursos materiales y humanos.
Lo ideal es generar un efecto bola de nieve, pidiendo autorización para pequeños proyectos, cuyo éxito nos dará más credibilidad y confianza para plantear otros mayores.
Se puede hablar del “big picture”, hasta cierto punto. Se puede plantear una visión más o menos general que justifique el valor de la innovación. Pero los primeros pasos deben ser concretos, de bajo riesgo y con objetivos claramente definidos y relacionados con las necesidades.
No vendas al principio un gran proyecto. Comienza con proyectos acotados de bajo riesgo, con objetivos concretos y relacionados con necesidades prioritarias.
Finalmente, un elemento esencial para lograr el consenso y la autorización para desarrollar estos primeros pasos (y los pasos mayores que les sigan), es comunicar de una manera persuasiva.
¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? En mi opinión, dado que somos intraemprendedores, lo más aconsejable es utilizar el arsenal de que disponen los emprendedores para convencer a inversores.
Conseguir el favor de la directiva de la empresa equivale a persuadir a un inversor de apostar a nuestro proyecto. Por eso creo que las herramientas que se utilizan en el mundo de las start ups deberían ser adoptadas en el mundo corporativo. Son prácticas y muy eficientes y se han ido desarrollando en los últimos 20 años en un ambiente de alta competencia y exigencia.
En última instancia, todo se reduce a hacerte esta pregunta: ¿sabes vender una idea?