¿Alguna vez te sentiste motivado o inspirado leyendo algún libro con alguna teoría de gestión empresaria, sólo para perder el interés más tarde, luego de haber comprobado que te resultaba difícil llevarla a cabo en la práctica? Si es así, no te preocupes. Es más común de lo que piensas.

El mundo de las teorías de gestión y estrategias empresarias es uno de los más variados y, a primera vista, menos precisos dentro de las disciplinas profesionales. En las teorías del “management” se superponen modelos y marcos conceptuales que dicen cosas muchas veces opuestas.

Mientras algunos promueven la innovación, como un elemento indispensable para el éxito empresario, otros dicen que la inversión sistemática y criteriosa es lo único importante. ¿Por qué algunos ponen el acento en los sistemas y en la mejora permanente de las técnicas de producción, mientras que otros magnifican el poder de las marcas, el “valor intangible” y el marketing?

Todo el campo parece un caos. ¿Quién tiene razón? La respuesta correcta es: todos y ninguno. Es decir, depende. Cada uno de esos gurús tiene, por así decirlo, una receta válida. Cada uno puede enumerar muchos casos exitosos (y verdaderos), de implementación de su propia receta. Abundan en historias y explicaciones detalladas de cómo llevaron al éxito a tal empresa o a cierto emprendedor.

En ese sentido, todos tienen razón. Todos han llegado al éxito por algún camino. El problema comienza cuando tenemos que aplicar esa receta en nosotros mismos. En nuestra vida. Comenzar una empresa siguiendo esos criterios o aplicarlos en nuestro ámbito.

Muchos hemos encontrado que no es tan sencillo reproducir esas recetas en los negocios. Nos resulta difícil innovar, no nos sentimos cómodos orientándonos a los sistemas o el análisis de datos, o aborrecemos todas las actividades sociales que requiere crear y sostener una marca.

A poco de comenzar a poner en práctica las recomendaciones del gurú nos desalentamos y se apodera de nosotros alguna variante del sentimiento de culpa: “no tengo suficiente disciplina”, “no tengo lo que hace falta en los negocios”. Todo eso es una gran falacia. Alimentada en parte por el hecho de que cada gurú presenta “su teoría”, como la única. Como una receta excluyente. “El éxito se hace así, sigue este camino y lo tendrás. Ignóralo y atente a las consecuencias”.

El problema con las teorías únicas es que no tienen en cuenta el hecho de que las personas somos diferentes y que, por lo tanto, no todos hacemos bien las mismas cosas. Hay formas diferentes de llegar al mismo objetivo.

De hecho, a lo largo de la historia económica de la humanidad encontramos que se repiten siempre ocho formas de hacer negocios, ocho formas de crear riqueza. ¿Por qué?

Los ocho arquetipos empresariales

La respuesta es que la actividad económica más adecuada para cada persona depende de cuatro cosas:

1. su capacidad para innovar (intuición),

2. su sentido de la oportunidad o timming (percepción sensorial)

3. sus inclinaciones analíticas (introversión) y

4. sus habilidades para relacionarse con otras personas (extroversión).

Las inclinaciones relativas de cada persona no sólo forman su personalidad sino que definen cuál es su perfil económico o emprendedor. El perfil de cada persona es el perfil empresario que le resulta más natural y en el que puede desempeñarse con mejores resultados.

La persona innovadora tiende a crear productos o empresas, el extrovertido a liderar equipos y personas, el introvertido a aplicar su capacidad de análisis a los negocios y el oportunista a detectar diferencias de precios que le permitan generar una ganancia. Pero además estas cuatro inclinaciones pueden presentarse combinadas, de manera que puede haber innovadores extrovertidos o introvertidos y también oportunistas introvertidos o extrovertidos.

Estas ocho combinaciones se reflejan en ocho arquetipos:

1. El Inventor (intuitivo). Un innovador nato, creador de productos y servicios.

2. El Trader (oportunista). Un “tiempista” definido, ideal para cuaquier tipo de negocio de arbitraje (comprar barato para vender más caro).

3. El Líder (extrovertido). El conductor por antonomasia. No crea, dirige equipos.

4. El Optimizador (introvertido). Un analista y gestor de empresas. Se lleva mejor con los números que con las personas.

5. El Arquitecto (innovador introvertido). Un creador de sistemas empresariales, no de productos.

6. El Evangelizador (innovador extrovertido). Un creador de marcas y gran promotor.

7. El Negociador (oportunista extrovertido). Gran creador de acuerdos, por sobre todas las cosas.

8. El Inversor (oportunista introvertido). El que mejor elige activos de largo plazo. Frío y analítico.

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Esta es una presentación sucinta de cada uno de los arquetipos que, en realidad, describen para cada persona mucho más: sus puntos fuertes y débiles, sus socios ideales y su mejor estrategia para actuar en la vida empresarial, entre otros aspectos.

De manera que hay una sola “teoría” u orientación empresaria que es adecuada para nosotros, dependiendo de nuestro arquetipo.

A un Optimizador le van, por ejemplo, las teorías de Lean Manufacturing, mientras que a un Arquitecto es posible que le fascine lo que ofrecen quienes enseñan a generar ingreso pasivo en Internet.

Muchos gurúes son ellos mismos emprendedores exitosos que se mantuvieron dentro de su juego. Guy Kawasaki (Evangelizador) “hace lo que predica”, claramente. Otro tanto podría decirse de Seth Godin (Evangelizador) y ni que hablar de Warren Buffett (Inversor), un gurú muy a pesar suyo. Richard Branson (Innovador) sabe claramente cuál es su juego, lo mismo que Donald Trump (Negociador).

Otros no son gurúes, pero sí han tenido éxito manteniéndose dentro de su perfil.  Markus Frind, por ejemplo, es un Arquitecto consumado.

Markus Frind: el emprendedor rebelde o cómo ganar 575 millones haciendo todo al revés.

Esto no quiere decir, por supuesto, que una empresa deba focalizarse solamente en las virtudes que encarna su fundador. Por ejemplo, aunque haya sido creada a partir de un sistema innovador (de un Arquitecto), se beneficiará de gestionar correctamente sus flujos de caja (tarea para un Tesorero), o de alimentar su sistema con otros productos innovadores (provistos por un Inventor). La clave es la asociación y la complementariedad.

No hacer lo que no es nuestro fuerte no quiere decir no hacerlo en absoluto, sino encontrar a quién pueda hacerlo bien. En otras palabras, asociarnos con alguien que tenga otro gurú.