Hay tres cosas que hacen una gran diferencia en el desempeño de una persona: sus ideas o creencias, sus hábitos y su organización. En las empresas sucede lo mismo. 
Lo que una persona cree (especialmente lo que cree que puede hacerse o puede lograr), definen en gran medida su actitud, sus ambiciones y en última instancia, sus logros.

Cuando esas ideas se transforman en hábitos (con la fuerza de la repetición y la costumbre), su poder se multiplica.

Y finalmente, cuando a esos hábitos se los refuerza con organización y planes más o menos metódicos, lo que puede lograr es mucho mayor.

El caso de las empresas es muy similar. Para implementar la innovación en una empresa, para imbuir su ADN con las capacidades para crear valor y transformarlo en resultados, es necesario tener en cuenta estos tres elementos.

Cuando se quiere incorporar en una empresa esa capacidad, cada uno de ellos se transforma en una etapa que hay que implementar cuidadosamente y en el orden correcto.

Estas son las etapas para implementar la innovación en una empresa:

I CREAR UNA ACTITUD DE INNOVACION.

Lo que una empresa “cree” (lo que creen las personas que la conforman) define lo que será capaz de intentar y, si tiene éxito, lograr. Que los empleados abracen la idea de transformarse en una empresa más innovadora (exitosamente innovadora) depende de lo que han creído hasta ese momento. Lo que creen que pueden y que no pueden hacer.

Lo que piensan que está reservado a otras empresas, en otros países o en diferentes sectores económicos.

O como solía decir un antiguo compañero de trabajo: “los barcos con fondo de cristal son muy bonitos, pero si las aguas en las que navega no son cristalinas no sirve de nada”. Se refería a que hay muchas tecnologías, productos o modelos de negocio muy atractivos y exitosos en otras empresas y países, pero consideraba que la mayoría de ellos no se adaptaban a nuestra empresa.

Este tipo de escepticismo es el principal desafío en cualquier proceso de cambio y por lo tanto esta etapa debe ser la primera. El desafío radica en introducir gradualmente las ideas que abren nuevas posibilidades. Lograr que se acepte la posibilidad del éxito asociado a la innovación, para esta empresa, en este mercado y en este país.

II CREAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN.

Lo que se transforma en hábito es la cultura de la organización. Para reforzar la idea de su importancia Peter Drucker dijo que la cultura “se come a la estrategia en el desayuno”. Lo cierto es que aquellas acciones que estamos acostumbrados a desarrollar (basadas a su vez en las ideas y formas de pensar dominantes) son unas aliadas invalorables cuando apuntan en la misma dirección en la que aspiramos a dirigir a la empresa, así como suelen ser un obstáculo insalvable, si no se las cambia, cuando apuntan en la dirección contraria.

La cultura se origina pero va un paso más allá de las ideas prevalecientes en la empresa. La cultura se transforma en hábitos, en acciones desarrolladas con frecuencia y en procesos de análisis de los datos que están sesgados hacia conclusiones que apoyan las ideas prevalecientes.

Si la cultura es anti-innovación o indiferente a ella, cualquier nueva idea, iniciativa, oportunidad o proyecto diferente será aplastado por el peso de la inercia. Al contrario, una cultura de innovación presenta un suelo fértil para las nuevas iniciativas y los intraemprendedores que existen. Es un ecosistema de apoyo a ideas y proyectos, que se desarrolla y opera orgánicamente y no depende de normas formales o sistemas estrictos de control.

III CREAR UN PROCESO DE INNOVACIÓN.

Finalmente, cuando ya se tiene una cultura de innovación (fundada en una actitud también favorable), es el momento de implantar un proceso con mayor grado de formalidad, que contenga y organice de modo más sistemático las acciones que se requieren para innovar.

Esas acciones deben funcionar como rutinas, y permitir que el proceso sea predecible, replicable, estable y reproducible. Es decir que la innovación deje de estar sujeta a raptos de inspiración o a golpes de suerte. Que se transforme en un proceso con el mismo grado de organización que los de ventas, producción o logística. Y que sus resultados sean casi tan previsibles.

Mucho se ha dicho sobre si este tipo de proceso es factible de ser implementado, pero la verdad es que las mejores innovadoras del mundo empresarial tienen sistemas de este tipo y reducen considerablemente la incertidumbre asociada.

Como siempre, la teoría del “caso especial” asoma con frecuencia en los empleados de muchas empresas, como una forma de resistencia más o menos pasiva que argumenta que “en nuestro caso” dicho proceso no es factible o conveniente de implementar. “Es muy bueno, pero no para nosotros”.

Del mismo modo que en las otras dos etapas la clave y el desafío son siempre gestionar un proceso en el que se deben modificar gradualmente ideas, valores y hábitos que se han ido desarrollando durante años.

La paciencia, la constancia y una estrategia adecuada para avanzar son los mejores aliados para hacerlo.

 

Foto: Thomas Hawk – Flickr