Eduardo Remolins

Innovación en 360º

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Etiqueta: Capital de riesgo (página 1 de 4)

Cómo presentar un negocio: lo que me enseñó Martín Varsavsky

 

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Hace unos años tuve una entrevista con Martín Varsavsky a la que fui acompañado de otro emprendedor, con quién pergeñábamos en ese momento una empresa de software libre.

No sabíamos cómo presentar un negocio, pero nuestras entrevistas anteriores habían sido bastante alentadoras, así que entramos a la oficina alegres y bastante confiados en un speech que habíamos elaborado durante interminables horas de discusiones y trabajo en planillas de cálculo. Leer más

Cómo crear un elevator pitch a lo Robert De Niro

Además del plan de negocio y de la presentación en powerpoint, la  herramienta más importante que tiene un emprendedor es el elevator pitch o “discurso del ascensor”: una versión ultra-rápida de la presentación de la empresa, si es posible tan breve como un minuto.

Sin embargo, en la preparación del EP no suele implementarse un truco muy conocido por quiénes más saben de persuadir y captar la atención con sus palabras: los actores. Un genio entre ellos es sin duda Robert De Niro. Y más que él, Travis Bickle, su recordado personaje de Taxi Driver, es quién mejor nos muestra cómo utilizarlo.

Pero vamos por partes. Primero: ¿qué es y para qué sirve el EP?

La idea es conocida: el emprendedor debe estar preparado para explicar de qué se trata su empresa y producto, de forma convincente, por si casualmente se encuentra con un potencial inversor o interesado y no tiene más que ese tiempo para explicarle y convencerlo. Y la imagen que por años se usó en escuelas de negocio y cursos para emprendedores para hacer este ejercicio, es la de un encuentro casual en un ascensor.

Segundo: ¿cómo se prepara?

Para preparar un buen elevator´s pitch  sigue estos tres pasos:

PASO 1

Escribe en una carilla la esencia de tu presentación o plan de negocio.

Este pequeño documento debe contener los elementos esenciales. Estos elementos esenciales pueden definirse con tres preguntas sobre tu empresa:

1- ¿Qué hace?
2- ¿Por qué lo hace?
3- ¿Para quién lo hace?

La primera pregunta (“¿qué hace?”), describe el producto que realiza tu empresa. La solución que provee.

La segunda pregunta (“¿Por qué lo hace?”), apunta al problema o necesidad que justifica la existencia del producto o servicio y, en última instancia, de la empresa misma.

La tercera pregunta (“¿para quién lo hace?”), define el mercado, las personas que compran el producto o a quiénes va dirigido y que tienen la necesidad o problema que se apunta a resolver.

PASO 2

Lee varias veces tu hoja y trata de identificar cuál es el “gancho” que contiene. Esta descripción breve de la empresa y el producto debe contener algo que llame la atención rápidamente. Algo que justifique que te presten atención y que asegure que se recuerde la información.

El “gancho” puede ser parte de los tres puntos mencionados arriba o puede que sea necesario agregar algo de información (muy breve), de los demás puntos de la presentación.

Si no lo tienes, busca agregarle algo de información, veraz, que le de interés o color a tu discurso.

Un gancho puede ser:

  • Un dato demográfico o estadístico
  • Una novedad técnica
  • Un producto o servicio llamativo, curioso o simpático
  • Un usuario o cliente famoso

Las posibilidades, por supuesto, no se agotan en estas cuatro. Lo importante es asegurarte que cuentas con alguna historia que contar. Algo que sea digno de ser repetido por tu interlocutor cuando te despidas de él o ella.

PASO 3

Y aquí viene el aporte de De Niro, que nos enseña lo más importante: practicar frente al espejo. De Niro es un actor conocido por la preparación obsesiva que hace antes de rodar una película. Por ejemplo, para hacer Taxi Driver (1976) pasó un mes trabajando 15 horas por día como taxista, para interpretar mejor el rol de su personaje Travis Bickle.

Y es él, en la escena probablemente más recordada de la película, quién se enfrenta al espejo para practicar un posible encuentro violento donde usar su arma y dice la famosa línea: “You talkin´to me?” (¿me hablas a mi?).

Aunque no sea tan dramática para ti, la situación inesperada de encontrarte con un potencial inversor es un momento tan importante, y quizás estresante, como el de Travis Bickle.

Y tú probablemente estés de acuerdo. Si no lo estuvieras, no estarías leyendo este artículo.

Por lo tanto, hay que practicar. Prepararse en el espejo.

Lee varias veces más tu hoja y luego déjala y practica frente al espejo como si estuvieses frente a la persona a la que quieres presentarle tu empresa.

Al principio esto puede parecerte raro o inclusive vergonzoso, pero como te decía, es una técnica muy usada por oradores y actores. “Hacer espejo” nos da un feedback directo de cómo nos vemos, además de cómo sonamos.

De ese modo tomamos conciencia de los gestos que acompañan nuestras palabras (que son tan o más importantes que ellas), y de la imagen que transmitimos. Además, repetir el discurso es la forma más efectiva de pulirlo y lograr que salga de forma fluida y con seguridad.

Haz de cuenta que eres Robert De Niro en Taxi Driver, pero en lugar de “You talkin´ to me?”, di lo tuyo.

Para resumir, estas son cinco características deseables para su discurso del ascensor:

  • Se breve. Debería tomarte no más de un minuto. Dos en el peor de los casos.
  • Házlo atractivo. Cuenta una historia. Di algo interesante.
  • Ve rápidamente al punto. No des rodeos. No tienes tiempo.
  • Se absolutamente claro. Habla sencillo.
  • No dudes. Para eso practicaste. Nadie que conozca su negocio puede dudar a la hora de explicar de qué se trata. La seguridad se transmite. La inseguridad también.
Y si quieres saber más sobre presentaciones a inversores puedes encontrarlo aquí.

El mayor secreto en los negocios

Lo que voy a contar aquí puede sonar extraño, lo sé.  En realidad, es difícil imaginarse que algo así pueda tener lugar en el ámbito de las empresas.

Quiero aclarar, no obstante y antes de comenzar, que no es mi intención disfrazar esto de algo mágico o milagroso. Simplemente diré lo que es: altamente efectivo. Leer más

Cómo saber lo que piensa un inversor

“Lo más importante de la comunicación es escuchar aquello que no se dice”

Peter Drucker.

Si la comunicación es con un posible inversor, socio o financiador, esta es la forma de “escuchar” lo que no te dice: http://www.librosdecabecera.com/la-primera-venta-del-emprendedor

Cómo organizar tu presentación de negocios

Hace unos días Horacio Solá me entrevistó para su programa de radio Nuevos Negocios. La entrevista giró sobre lo que piensa un inversor en el momento en que le estamos presentando una idea o un proyecto de negocios. ¿Qué evalúa para decidir si invierte o no? Y en base a eso, ¿cómo podemos organizar nuestra presentación de forma que sea más efectiva?

Pueden escuchar la entrevista con las respuestas siguiendo este vínculo.

Y la ampliación de esas respuestas pueden encontrarlas en La Primera Venta del Emprendedor.

3 palabras “mágicas” para vender una idea


¿Cuál es el método más simple para convencer a cualquier persona del valor de una idea de negocio?

Son tres “palabras mágicas” y constituyen la forma más efectiva de vender un proyecto. Nunca las he visto fallar.

Lo extraño es que aún siendo palabras, ¡son más efectivas cuando no se dicen! Funcionan en silencio. Se “hacen”, no se dicen.

¿Confundido? Perfecto, entonces te interesará leer este artículo con la respuesta.

5 Tips para conseguir financiamiento

Acabo de subir un podcast con algunos consejos para obtener financiamiento. Se puede acceder aquí: http://1000oportunidades.blogspot.com/2011/02/5-tips-para-conseguir-financiamiento.html

¿Qué es y para qué sirve un “pitch”?

En la última década, más o menos, conocí a muchos inversores ángeles y capitalistas de riesgo y trabajé con algunos.

Tuve oportunidad de ver cómo operan, qué valoran, qué priorizan y cómo piensan. Algunos son verdaderas leyendas en los EEUU, la meca del capital de riesgo, otros son reconocidos en Europa y en Latinoamérica.

Todos son grandes profesionales en lo que hacen. Van al punto. No pierden tiempo.

Saben cómo encontrar lo que buscan. Y, lo más importante, saben explicarte cómo tienes que expresar y presentar lo que ellos quieren saber de tu empresa.

Además, te hacen pensar y cuestionarte. ¿Por qué va a tener éxito tu empresa? ¿Quién te va a comprar? ¿Cómo sabes que lo van a hacer? ¿Cómo piensas venderles?

Casi podría decir que se especializan en generarte dudas. Pero hacen todo eso por un buen motivo. Tú no pondrías tu dinero en una empresa de la que no estuvieras convencido de su valor o de su potencial, ¿no es así?

Bien, ellos tampoco.

Sin embargo, lo más importante de que te revelen qué información quieren y en qué orden, es que te están revelando al mismo tiempo cuál es su “monólogo silencioso”. Te están diciendo qué es lo que se preguntan y en qué preciso orden.

Esa es la razón por la que los esquemas de presentación sugeridos por inversores coinciden en su mayor parte, tanto en capítulos como en orden. Aunque utilizo sólo uno de ellos, la mayoría son muy similares.

Podrás decirme: “OK, pero, ¿sabes qué?, a mi no me interesan los inversores”. Sé que esa es la situación o la preferencia de muchos de los que están leyendo esto. Posiblemente no estás buscando inversores o dinero, pero eso no importa.

El objetivo no es, necesariamente, que le presentes tu empresa a un inversor profesional.

El principal objetivo es que pienses, analices y organices tu proyecto o tu empresa, con el mismo rigor, sistematicidad, simplicidad y precisión con que lo harían ellos.

¿Porqué? Por dos motivos.

El primer motivo es que una presentación es, en esencia, lo que los americanos llaman un “pitch”. Hacer un pitch es presentar cierta información para buscar un acuerdo.

El acuerdo puede ser para pedir dinero pero también para convencer un cliente, o reclutar un empleado o convencer un futuro socio.

El pitch es una propuesta que hacemos a alguien. Una presentación es eso, precisamente: una propuesta.

Tan importante es el pitch, que Guy Kawasaki (el ex Chief Evangelist Officer de Apple y actual consultor y CEO de Garage Ventures), dice que para los emprendedores la famosa frase de Descartes “pienso, luego existo”, debería transformarse en “propongo, luego existo” (“I pitch, therefore I am”).

En segundo lugar, trabajar en crear una presentación, usando el método que te propongo, es la mejor forma de probar que tu empresa está correctamente orientada.

De probar la consistencia de tu plan y de refinarlo. De asegurarte que sabes donde quieres ir, exactamente, y que sabes cómo vas a llegar allí.

Que medites, ordenes, presentes y pulas tus ideas, tu modelo de negocio, como si fueses a someterlo al análisis riguroso y profundo que podría hacer de él un experimentado capitalista de riesgo.

En pocas palabras, que supongas que estás en esa situación(presentando a un inversor), aunque no lo estés.

Es un ejercicio analítico y, a veces, casi un ejercicio sicológico.

El efecto que tiene desarrollar una presentación es my similar al que tiene escribir el plan de negocio, sólo que compacto. De hecho, es muy sencillo, partiendo de una buena presentación, desarrollarla hasta completar un plan de negocios.

Al contrario, partir de un plan de negocio para llegar a una presentación, suele ser más difícil y generar problemas de claridad y concisión.

Un buen plan es un buen pitch, ampliado y corregido.


Extraído de La Primera Venta del Emprendedor.

Lo que buscan los inversores

Todos buscamos algo. Lo importante es saber qué.

Eso es válido tanto para nuestros objetivos y aspiraciones como para conocer lo que otras personas buscan o esperan de nosotros.

Sabiendo cuáles son las expectativas de la persona a la que nos dirigimos es mucho más fácil ajustar la presentación de la información que vamos a hacer.

Una presentación de negocios puede estar dirigida a un posible inversor, socio, gerente o ejecutivo de banco, funcionario público, cliente o inclusive un periodista especializado, pero lo que cualquiera de esas personas espera ver en nuestro documento o presentación es lo mismo:

1. Si soluciona un problema o cubre una necesidad.

Vamos a ver esto luego en más detalle, pero es bueno comenzar por aquí. Sin problema o necesidad no hay negocio. Tan simple como eso. Todos están buscando eso y esperan eso cuando les contamos de nuestra empresa.

Más aún, aunque no estemos dando un mensaje a nadie en particular, es imprescindible tener muy en claro cuál es el problema que estamos resolviendo o la necesidad que estamos satisfaciendo. Y si no está claro, hay que volver sobre el tema cuantas veces sea necesario. Sin esto no hay empresa.

2. Si es innovador.

Sé que la palabra está gastada pero, aún con un problema concreto quesolucionar, si lo hacemos de la misma forma que otros ya lo hacen, ni captamos la atención, ni convencemos a nadie.

“De acuerdo, es otra empresa más de…”. Esa es la reacción.

Si nuestro plan de negocios o presentación no muestra una de estas dos cosas:

a- un enfoque nuevo, una manera distinta de abordar un viejo problema, o

b- un problema nuevo que detectamos y sabemos como resolver,

estamos en problemas desde el punto de vista de la competencia.Va a haber demasiada gente en ese lugar. Demasiada gente en el mismo negocio significa: más trabajo y menor rentabilidad.

Cuando le pregunto a un emprendedor cómo piensa competir con su producto y obtengo la respuesta “por precio” es como si sonara una alarma en mi cabeza: “cuidado, demasiada competencia”.

3. Si tiene algún elemento único o diferenciador.

Parece lo mismo que el punto anterior, pero, aunque es similar, me refiero en este caso, no al enfoque general de la empresa, sino a algún detalle, un aspecto, una característica del producto, algún atributo puntual de la marca que permita percibir la diferenciación de la empresa de un solo vistazo.

Un automóvil con alguna característica de seguridad extra, un restaurant con una guardería para niños o una librería en la que se ofrecen recitales de poesía, son ejemplos de empresas con algún elemento diferenciador y, si es posible, llamativo.

4. Si tiene un foco claro.

Igual que en los dos casos anteriores. A nadie que escuche o lea nuestra presentación lo podremos interesar más de dos minutos si no queda claro desde el principio en qué cosas nos enfocamos.

Si hacemos de todo un poco es difícil que retengan nada de lo que decimos. El interés es menor.

Además, sin foco la energía que ponemos en la empresa se dispersa,tenemos menos oportunidades de especializarnos.

Y con menos especialización generalmente tenemos mayor competencia.

5. Si ofrece rentabilidad de largo plazo.

¿Hace falta explicar este punto? A poca gente le interesa un negocio puramente oportunista.

¿Quién sabe cuánto puede durar?

Por el contrario, si la ventaja es sostenible, el mercado está en crecimiento, las tendencias de negocios o sociales nos favorecen, la empresa se ve con ojos optimistas.

Construir un negocio que no parece sustentable desde el inicio es apostar a la incertidumbre, es quemar energías.

(Texto extraído de La Primera Venta del Emprendedor)

Cómo planear la estrategia de crecimiento

La leyenda empresaria cuenta que Fred Smith, el fundador de Federal Express, escribió, como parte de los requisitos académicos de su MBA, un plan de negocios en el que se proponía brindar un servicio de correo que entregaría cualquier documento o paquete en 24 hs. en cualquier lugar de los EEUU.

La calificación que recibió por tan audaz propuesta fue una C, es decir aprobó, pero con una nota baja. Su profesor le explicó que eso se debía a que su idea era excelente, merecía una A, pero que le había bajado la calificación porque brindar ese tipo de servicio era simplemente imposible.

La fundación y el desarrollo de FedEx habrían sido, según esta historia, la pacífica venganza de un estudiante contrariado.

La leyenda, sin embargo, mezcla (como toda leyenda), hechos reales con puros productos de la imaginación. Fred Smith no cursó nunca estudios de posgrado ni tampoco recuerda exactamente qué calificación recibió por un paper que escribió en la universidad en el que, efectivamente, exploraba la necesidad de un servicio de correos similar a lo que hoy es FedEx.

Lo que sí es un hecho comprobado es que a poco de abandonar el cuerpo de Marines, a comienzos de los años 70, Smith buscó y obtuvo financiamiento por91 millones de dólares, para crear una compañía que contara con su propia flota de aviones e hiciera realidad su sueño de estudiante.

A pesar de que no le fue sencillo convencer a inversores que estaban habituados en esos días a propuestas menos audaces, al momento de lanzar la empresa Smith ya contaba con tres estudios de marketing independientes que le decían que su concepto comercial era valioso y tenía grandes posibilidades de resultar un éxito.

Sin embargo, entre el lanzamiento de la empresa (incluyendo la compra de los aviones, el desarrollo del centro de distribución en Memphis e instalaciones en 25 estados), y la consolidación de la empresa, mediaron tiempos verdaderamente tormentosos.

La razón es que, como suele suceder con las grandes ideas, la implementación no era tan sencilla.

En los tres primeros años FedEx perdió 40 millones de dólares, los acreedores intentaron embargar los activos y algunos accionistas trataron de despedir a su joven fundador de 28 años.

De algún modo, Smith logró tranquilizar a inversores y prestamistas y pilotear su nave hasta que alcanzó altura y velocidad de crucero. El resto es historia.

¿Qué vas a hacer en los próximos 3 años?

Lo que la historia de Smith y FedEx pone de manifiesto es que aunque tener una buena idea o concepto comercial es importante y aunque logremos tener un lanzamiento exitoso de la empresa, los 3 a 5 años siguientes son críticos.

De la habilidad para implementar una estrategia en esos años depende buena parte del éxito de un start up. Por eso no asombra que cualquier inversor experimentado sea bastante curioso con respecto a nuestros planes para esa etapa tan delicada.

Lo que quiere saber es:

a- Los objetivos de tu negocio, a 3 o 5 años

b- Los que consideras los pasos más importantes para alcanzar esas metas

c- En qué momento llegarás a tener un flujo de caja positivo y qué será necesario para lograrlo

Aunque existen muchos casos exitosos y emblemáticos, como el de FedEx, que superaron los críticos primeros años, estudios y estadísticas de distintos países muestran que de cada diez empresas que se inician, por lo general siete no superan el tercer año de vida.

Esos estudios suelen citarse como ejemplo de los riesgos inherentes al desarrollo de un negocio. En parte esto es cierto pero yo creo que pone de relieve, además, el hecho de que un buen porcentaje de los emprendedores que comienzan una nueva firma tienen más o menos claro cómo comenzar, pero no tan claro cómo seguir.

En otras palabras, se piensa y analiza con cierto detalle todos los pasos necesarios para poner en marcha la empresa y para operar en los primeros años, pero se presta menos atención al “después”, ¿qué pasa luego de haber puesto en marcha la empresa?

(Texto extraído de La primera Venta del Emprendedor)

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Tema de Anders Norén.