Salmón americano

newport furnishings
¿Cómo se hacen las cosas en este sector? ¡Hagámoslas exactamente al revés! No es infrecuente que los “emprendedores a la Calamaro” tengan éxito. Nadar contracorriente como el salmón, asegura transitar un camino poco frecuentado que suele esconder soluciones no pensadas.

A esta categoría de emprendedores pertenecen los dueños de una cadena de mueblerías llamada Newport Furnishings, basada en Phoenix, EEUU.

La sabiduría convencional dice que los muebles se venden en “show-rooms” decorados como el interior de una casa, cuidadosamente arreglados hasta en los menores detalles y ubicados en una zona comercial adecuada. No es exactamente lo que hizo Newport. Para comprar una cama o una mesa de ellos, el cliente potencial tiene que elegirlas directamente en el depósito. No hay salón de ventas.

Aparentemente, el consumidor típico de muebles no se incomoda por recorrer ese tipo de instalaciones, a condición de que estén perfectamente limpias, bien iluminadas y, por supuesto, que los muebles sean más baratos. Obviamente, Newport puede vender más barato, y aún así tener menores márgenes, porque ahorra una fortuna en alquileres, decoración y personal de ventas.

Los gurúes de las franquicias suelen aconsejar a los negocios que quieren expandirse que vendan una “llave” a posibles interesados en otras ciudades o áreas y que les cobren un canon mensual de un porcentaje de las ventas y un canon fijo por publicidad o promoción.

Los salmones de esta historia hicieron todo lo contrario. Abrieron sus nuevas mueblerías en Denver, Houston, Kansas City, Minneapolis, San Antonio y Seattle creando joint ventures con personas que aportaban capital, pero reteniendo la mayoría del capital ellos mismos. De esa forma, demostraban su compromiso con el éxito del negocio, ya que sus ingresos dependían de las ganancias y no simplemente de las ventas. Además se mantienen a cargo del grueso de la operatoria de los locales, incluyendo los aspectos administrativos.

Los dueños de Newport dicen que al comienzo no sabían nada de mueblerías, pero que esa “ignorancia” les sirvió para contradecir las reglas establecidas del negocio y obtener beneficios de un modo que nadie preveía. Mal no les ha ido. Entre 2000 y 2004 su crecimiento fue de 366% y con sólo 17 empleados facturan más de 7 millones de dólares.

El gurú americano Gary Hamel suele definir esta estrategia como “contradecir las ortodoxias”. No siempre lo aceptado como verdad inmutable es cierto. Averiguar qué se considera un dogma en una industria y luego contradecirlo, es un buen ejercicio. Obviamente, el sólo hecho de contradecir al mercado no es una garantía de éxito, pero es un buen “abre-cabezas” para descubrir estrategias y caminos nuevos.

Un camino como el que siguió Microsoft, cuando se concentró en el software de las computadoras y dejó que otros hicieran el hardware, o Nike, cuando dejó de fabricar zapatillas y se concentró en diseñarlas y venderlas. A ellos tampoco les ha ido mal, ¿no?

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