Hace tiempo descubrí que para lograr que una persona brille en su trabajo es mucho mejor hacer preguntas que dar órdenes.

Hay múltiples razones para esto. Supongamos que tenemos un problema en la empresa en el área en la que tengo una posición directiva y supongamos que tengo una idea aproximada de cómo podría resolverse.

Hay al menos dos opciones, La primera es llamar a la o las personas que podrían tomar las acciones necesarias y encargarles que lo hagan. Puedo incluso explicarles por qué creo que esa es la mejor solución y puedo pedirles ese trabajo en los mejores términos posibles.

La segunda opción es hablar con las mismas personas, explicarles cuál es la situación y qué queremos lograr y preguntarles cuál creen que es la mejor solución posible. Qué cursos de acción tenemos disponibles. Plantearles un (amable) desafío.

Esta segunda opción tiene tiene varias ventajas:

1. Las propuestas del equipo podrían sean mejores que la solución que tenía en mente. Puede que ni siquiera hubiese tenido en cuenta esa perspectiva, ese modo de abordar el problema.

2. Cualquier persona que es interrogada (desafiada) de esa forma por lo general primero se sorprende (que tu jefe te pregunte en lugar de darte órdenes, lamentablemente es raro), y luego cambia inmediatamente su actitud mental. Pasa a ser un “solucionador de problemas”. Su mente se pone en modo creativo. Busca en sus conocimientos y experiencias y trata de aplicarlos a un objetivo específico que está en línea con las necesidades e intereses de la empresa.

3. Si alguna de las soluciones que se proponen es finalmente la que se lleva a cabo el nivel de involucramiento de la gente obviamente es altísimo. Y además reciben un beneficio adicional por la satisfacción de haber hecho un aporte valioso y ser reconocidos por ello. Es probable incluso que en la implementación de su solución propuesta involucren a otras personas de la empresa, compañeros de trabajo que conocen y con quiénes tienen mayor grado de confianza.

4. Puede pasar que no se les ocurra ninguna solución, lo cuál no es necesariamente un problema. En ese caso se les puede pedir que opinen sobre la solución que uno tenía en mente. Es diferente imponer sin más, que invitar a discutir las diferentes formas que podemos encontrar para resolver un problema. Las actitudes de las personas cambian (especialmente cuando esto se hace repetidas veces y pasa a ser un método), y se obtiene un valor enorme de la inteligencia, experiencia y capacidad de cada empleado.

Es importante entender que esto no significa que las decisiones se tomen por votación o consenso de todo el mundo. La última decisión siempre es responsabilidad de la persona que está a cargo. Esto es simplemente abrir la puerta a las ideas y sobre todo al conocimiento acumulado de las personas que más conocen el negocio: las que trabajan todos los días en él.

Tampoco significa transferir la responsabilidad y hacerse a un lado. “Este es el problema, no sé cómo, pero resuélvelo”. Eso es lavarse las manos y transferir la presión. Lo que estoy describiendo es una situación en la que sigues siendo el responsable, tomarás la decisión que en última instancia te convenza más, pero invitas a participar en la solución a personas en cuyo criterio y capacidad confías. Estás abierto a escuchar y creas un clima en el que todos pueden proponer y juzgar otras ideas (incluso las tuyas), en un plano de igualdad y respeto.

¿Por qué no me preguntan a mí?

Como consultor siempre me llamó la atención que las empresas contrataran a profesionales como yo y que la solución a los problemas que me proponían resolver estuviese (aunque a veces como información dispersa y desordenada), en las mentes de sus propios empleados.

Me ha pasado hablar con ellos, preguntarles su opinión y escuchar cómo me proponían muy buenas soluciones con cierto aire de fastidio y decepción. Era como si dijeran: “yo sé cómo solucionar esto. ¿Por qué no me preguntan a mí?”. Sus jefes jamás los habían escuchado y sentían menospreciados su conocimiento práctico, fruto de años de experiencia.

Cuando fui gerente y tuve la posibilidad de resolver problemas directamente, no como asesor externo, hice exactamente eso que la gente espera que hagan: preguntarles cuál era su opinión y cómo resolverían un problema. Aunque yo tuviera mi propia idea que a su debido tiempo también compartiría.

Sucede algo muy interesante después de algún tiempo de repetir esta práctica. La gente comienza espontáneamente a acercarse con propuestas. En este caso es como si dijeran: “ya que pareces tener disposición para escuchar e implementar ideas que nos sirvan y que reconoces el mérito de quién las propone, te quiero contar algunas que se me han ocurrido en el último tiempo”.

El nivel de entusiasmo que se va generando es acumulativo, como lo son también los resultados y beneficios que se obtienen cada vez con menor esfuerzo.

Se me hace muy difícil entender dónde está el lado negativo en este tipo de práctica. Simplemente no veo quién puede perder. ¿Por qué no es una práctica más extendida entonces?

Probablemente por el miedo y la inseguridad. Si quién dirige un área de una empresa siente su “poder” amenazado y cree que el mérito de su gente puede hacer que se menosprecie su propio valor, el resultado natural será transformar a las personas a su cargo en meros autómatas que aplican, sin convencimiento ni entusiasmo, recetas pergeñadas en reuniones de “altos mandos” o incluso de algún consultor externo.

En realidad, lo que sucede es lo contrario. El éxito de la gente a tu cargo, debidamente reconocido y apreciado, es lo que va a impulsar tu propia performance y tu carrera. Esto prueba que en el mundo empresario el desempeño no sólo de las personas individualmente, sino de las empresas como organizaciones, está muy relacionado con la autoestima y autoconfianza de cada uno, tenga o no responsabilidades directivas.

Que se entienda bien: nada de esto que digo apunta a criticar ni el trabajo de consultor (al que me he dedicado desde hace años y que tiene gran valor) ni a las reuniones de dirección (que obviamente son muy necesarias). Sólo critico que en el proceso de búsqueda de soluciones se pase por alto a quiénes están en contacto con los problemas todos los días.

Por supuesto, hay problemas y problemas. No podemos preguntarle a un operario de fábrica cómo resolvemos la baja de las ventas en Portugal (aunque quizás podría sorprendernos), pero sí podemos desafiarlo y ponerlo a pensar cómo mejorar algún problema de abastecimiento o algún cuello de botella en la producción. O preguntarle por su opinión sobre el problema de ventas a un simple vendedor de la subsidiaria en Portugal.

Abundan los libros y las teorías sobre lo importante que es “empoderar” a los empleados y hace décadas que recitamos el credo de la mejora continua y la participación de los empleados en ella. Sin embargo, en la práctica lo que suele verse es un estilo de management vintage, en el que “yo pienso, luego ordeno y tú obedeces”. Muy al estilo siglo XIX.

Esos gerentes no se dan cuenta de que tienen decenas o centenares de personas brillantes, creativas y con conocimiento dispuestas a ayudar. Sólo hace falta hacerles una pregunta.