Cómo planear la estrategia de crecimiento

La leyenda empresaria cuenta que Fred Smith, el fundador de Federal Express, escribió, como parte de los requisitos académicos de su MBA, un plan de negocios en el que se proponía brindar un servicio de correo que entregaría cualquier documento o paquete en 24 hs. en cualquier lugar de los EEUU.

La calificación que recibió por tan audaz propuesta fue una C, es decir aprobó, pero con una nota baja. Su profesor le explicó que eso se debía a que su idea era excelente, merecía una A, pero que le había bajado la calificación porque brindar ese tipo de servicio era simplemente imposible.

La fundación y el desarrollo de FedEx habrían sido, según esta historia, la pacífica venganza de un estudiante contrariado.

La leyenda, sin embargo, mezcla (como toda leyenda), hechos reales con puros productos de la imaginación. Fred Smith no cursó nunca estudios de posgrado ni tampoco recuerda exactamente qué calificación recibió por un paper que escribió en la universidad en el que, efectivamente, exploraba la necesidad de un servicio de correos similar a lo que hoy es FedEx.

Lo que sí es un hecho comprobado es que a poco de abandonar el cuerpo de Marines, a comienzos de los años 70, Smith buscó y obtuvo financiamiento por91 millones de dólares, para crear una compañía que contara con su propia flota de aviones e hiciera realidad su sueño de estudiante.

A pesar de que no le fue sencillo convencer a inversores que estaban habituados en esos días a propuestas menos audaces, al momento de lanzar la empresa Smith ya contaba con tres estudios de marketing independientes que le decían que su concepto comercial era valioso y tenía grandes posibilidades de resultar un éxito.

Sin embargo, entre el lanzamiento de la empresa (incluyendo la compra de los aviones, el desarrollo del centro de distribución en Memphis e instalaciones en 25 estados), y la consolidación de la empresa, mediaron tiempos verdaderamente tormentosos.

La razón es que, como suele suceder con las grandes ideas, la implementación no era tan sencilla.

En los tres primeros años FedEx perdió 40 millones de dólares, los acreedores intentaron embargar los activos y algunos accionistas trataron de despedir a su joven fundador de 28 años.

De algún modo, Smith logró tranquilizar a inversores y prestamistas y pilotear su nave hasta que alcanzó altura y velocidad de crucero. El resto es historia.

¿Qué vas a hacer en los próximos 3 años?

Lo que la historia de Smith y FedEx pone de manifiesto es que aunque tener una buena idea o concepto comercial es importante y aunque logremos tener un lanzamiento exitoso de la empresa, los 3 a 5 años siguientes son críticos.

De la habilidad para implementar una estrategia en esos años depende buena parte del éxito de un start up. Por eso no asombra que cualquier inversor experimentado sea bastante curioso con respecto a nuestros planes para esa etapa tan delicada.

Lo que quiere saber es:

a- Los objetivos de tu negocio, a 3 o 5 años

b- Los que consideras los pasos más importantes para alcanzar esas metas

c- En qué momento llegarás a tener un flujo de caja positivo y qué será necesario para lograrlo

Aunque existen muchos casos exitosos y emblemáticos, como el de FedEx, que superaron los críticos primeros años, estudios y estadísticas de distintos países muestran que de cada diez empresas que se inician, por lo general siete no superan el tercer año de vida.

Esos estudios suelen citarse como ejemplo de los riesgos inherentes al desarrollo de un negocio. En parte esto es cierto pero yo creo que pone de relieve, además, el hecho de que un buen porcentaje de los emprendedores que comienzan una nueva firma tienen más o menos claro cómo comenzar, pero no tan claro cómo seguir.

En otras palabras, se piensa y analiza con cierto detalle todos los pasos necesarios para poner en marcha la empresa y para operar en los primeros años, pero se presta menos atención al “después”, ¿qué pasa luego de haber puesto en marcha la empresa?

(Texto extraído de La primera Venta del Emprendedor)

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