Hace poco leí la cita de un acaudalado empresario asiático que decía valorar la actitud de una persona por sobre todas las cosas. “Para contratar a alguien me fijo en la actitud, no en los estudios”.

Por muchas razones, estoy de acuerdo. En el mundo laboral o profesional (y en el ámbito personal también), la actitud es todo. Y esto vale para los cambios en una compañía también.

Por ejemplo, la primera etapa para implementar la innovación en una empresa es crear una actitud de innovación. Esa actitud se crea introduciendo ideas nuevas en las personas que la forman. Ideas que favorezcan la innovación.

En general es muy difícil que una persona pueda hacer más de lo que cree que puede hacer. Uno puede desarrollar sólo lo que concibe que es posible.

En el caso de una empresa esto se aplica a lo que creen y a las ideas que tienen las personas que la conforman, desde la dirección hasta los trabajadores comunes.

Si vamos a implantar un sistema de innovación en una empresa es porque o no existe uno o el que el existe no es muy eficiente.

De manera que el desafío es cambiar introduciendo otras ideas. Nuevas ideas.

Existen tres claves para llevar esta etapa adelante.

Comunicar. Dado que partimos de una situación en la que la gente no conoce o no está convencida, a priori, de lo que venimos a proponer, la comunicación se vuelve fundamental.

Lo que debemos hacer es plantear la perspectiva general, los objetivos y situar las expectativas en el nivel correcto.

La perspectiva general es la visión que tenemos de esta iniciativa y por qué vale la pena introducirla.

Los objetivos son la materialización práctica de esa visión. Cómo se traduce en logros concretos y de ser posible, medibles. O al menos que se pueda verificar su cumplimiento.

Y con nivel correcto de expectativas me refiero a que el que lidera no puede situarse, en el discurso público, demasiado lejos de lo que puede aceptar y creer el equipo en esta etapa.

Si planteo al equipo un futuro dorado, de innovación y éxitos repetidos, pero esa visión no es compartida por ellos, les parece utópica o demasiado ambiciosa, la comunicación se interrumpe. No funciona.

Esto lo sé por experiencia porque me ha pasado más de una vez. El riesgo en estos casos es ser visto como demasiado optimista. En una ocasión que enfrenté este problema de diferencia de expectativas dirigía un grupo con el que lograríamos grandes cosas, pero en el comienzo mis propuestas y presentaciones eran recibidas con un estruendoso silencio. Daba miedo. En las reuniones nadie comentaba nada y era obvio que tenían enormes reservas pero que ni siquiera las expresaban en voz alta. Al menos no delante de mí.

Con el tiempo fui ganando la confianza de ese grupo y uno de ellos se apiadó de mí un día que charlábamos sobre esa falta de reacción colectiva. Me dijo: “¿sabes cuál es el problema, Eduardo? Que lo que propones se ve cómo un poco optimista.” Por supuesto, “un poco” significaba “muchísimo”.

No importa que con el tiempo (no tanto, por otro lado), consiguiéramos esos mismos objetivos que les había planteado. El hecho es que en el momento la comunicación (demasiado ambiciosa), fue un elemento que desconectó a muchos y retardó su involucramiento en el proceso.

Lo mejor es al comienzo reservarse para uno mismo el alcance que cree que puede tener el cambio y el éxito del proceso, y sólo plantear algo que logre el equilibrio de motivar y desafiar al equipo, pero sin correr el riesgo de perder compromiso al verse como demasiado ambicioso o muy difícil de realizar.

Liderar. Justamente porque en la comunicación general se debe medir cuál es el grado de ambición y el alcance de lo que se propone, es absolutamente esencial rodearse de un grupo o equipo reducido que sí pueda y esté dispuesto comprometerse con una visión y unos objetivos más ambiciosos.

Ese es el grupo central de apoyo, el “core” con el que podrás avanzar, en el que podrás apoyarte y con cuya colaboración contarás para ir sumando al resto del equipo. La idea no es dejar a nadie afuera. Al contrario. Es sumar a todos. Pero el momento adecuado y el grado de compromiso varían para cada persona. No reconocer esto es no saber llevar adelante un equipo.

Pep Guardiola decía “nos han hecho creer que somos todos iguales y que hay que tratar a todos por igual. No es cierto”. Esto no quiere decir dar privilegios o tratar injustamente a nadie. Significa reconocer que cada persona puede y quiere creer y comprometerse hasta cierto punto, en cada momento. Y que esos niveles de compromiso y confianza van variando (idealmente creciendo) a lo largo del tiempo. Esto se debe reconocer y obrar en consecuencia.

Convencer. La forma más efectiva de ir convenciendo a la gente y de ir profundizando el compromiso y la confianza es la demostración práctica. No son tan efectivas las palabras por sí solas, menos las altisonantes que suenen a “ya verán como tengo razón”.

Todo lo contrario. Lo mejor es “quedarse corto” en la promesa, ir paso a paso, decir “probemos esto, creo que puede funcionar. Veamos qué pasa” y luego dejar que obre la sorpresa cuando los resultados sean positivos.

Ese “probemos” se refiere a acciones relativamente limitadas en cuanto a riesgo, costo y tiempo. Es decir, pequeños “experimentos” que sirven para anotarse éxitos tempranos. Módicos quizás, pero éxitos al fin.

Acciones para las que no es muy difícil conseguir los apoyos necesarios (del equipo y de los directivos), que pueden generar una expectativa positiva sin tanto esfuerzo y que tienen una chance razonable de éxito.

Se trata de construir confianza gradualmente y sobre la base de esos pequeños éxitos. Cambios en la forma de trabajar, en los productos o servicios ya desarrollados o pequeños lanzamientos que no entrañen un gran riesgo.

Esos pequeños éxitos van a allanar el camino de otros mayores. Se trata de lograr “momentum”.

Es mejor dejar que obren los hechos, más que las palabras. Y nunca le pases factura a nadie al estilo “te dije que iba a funcionar”. Es lo que todo el mundo odia. Di más bien: “sí, yo creía que esto podía funcionar”. Ponte del lado del sorprendido, del “converso”, del que se maravilla con algo nuevo que ha descubierto y está deseoso de compartirlo y expandirlo.

No niegues ni simules que no sabías lo que iba a pasar, pero alégrate sinceramente de que haya habido un resultado positivo reconociendo que ninguna acción tiene el éxito asegurado de antemano. No te pongas por sobre el equipo, acompáñalo en el camino del descubrimiento y el entusiasmo creciente.

El acompañamiento de un equipo, su compromiso con una idea, es un crescendo, una melodía que va creciendo poco a poco. No hay que intentar acelerarlo demasiado, ni permitir que deje de crecer por falta de atención. Es un proceso diario, de comunicar, de liderar y de convencer.